La gente espera de su director-líder propuestas de cambio.

Cuando usted toma posesión del cargo de director de una institución educativa genera, inmediatamente, expectativas diversas en el personal que ya labora ahí, en los estudiantes y en la comunidad interesada. Por lo tanto, transcurrido un tiempo corto debe dar a conocer una respuesta que señale el camino por el que se transitará en el futuro. Este lapso, si es demasiado largo, provocará que la gente se decepcione y siga con sus anteriores rutinas. Si usted quiere cambiar esa situación tardíamente tendrá que invertir un mayor esfuerzo.

En ese momento de toma de posesión, usted tiene, por lo menos, dos opciones: dejar las cosas como están y dedicarse a ocupar el puesto sin mayor trascendencia o, por el contrario, aprovechar la oportunidad de hacer algo por la educación de los jóvenes puestos bajo su responsabilidad para ser formados como ciudadanos profesionales.

Muchos son los que se deciden por la primera opción; esos no merecen ningún comentario.

Los que merecen atención son los que enfrentan el reto de cambiar las cosas y coadyuvar a combatir los rezagos que padecemos en muchos ámbitos del sistema educativo.

Seleccionada la segunda opción, es necesario tener claridad sobre la importancia de que el propio director-líder mida, calcule o sopese el desafío, que puede ser de magni¬tud tal que, quizá, nunca se lo había imaginado. Pero no se arredre; los que le depositaron confianza al darle el nombramiento le vieron las cualidades suficientes.

La teoría y los hechos han demostrado que para que una idea, un proyecto o un cambio de cualquier magnitud tenga éxito, requiere que la autoridad máxima de la organiza¬ción de que se trate se involucre, lo apoye y lo dirija. En una es¬cuela, la autoridad máxima es el director; por eso insisto en que es a partir de él donde debe empezar todo esfuerzo de transformación. Esto no quiere decir que sólo el director tiene la capacidad intelectual de generar propuestas, sino que, para que estas fructifiquen necesitan su apoyo decidido real, no simulado. El sistema educativo está lleno de simulación; apártese de ella.

El director, además de autoridad formal, debe ser el líder del proceso de cambio; es decir, debe ser el motor, el estratega, el guía, el que motiva a la gente, el que aglutina esfuerzos y el que no tiene derecho al desánimo ante la posible adversidad.

Como ya quedó escrito en artículos anteriores, autoridad formal y liderazgo serán las fuerzas del director. Tendrá qué hacer la combinación adecuada de acuerdo a las circunstancias.

El director-líder debe formar un equipo de maestros y maestras; de auxi¬liares técnicos, administrativos y de intendencia; de padres de familia y de estudiantes. Un equipo que comparta sus ideales y sus propósitos y que “se la juegue” con él. Un equipo cuya     forma¬ción costará mucho esfuerzo, pero dicho esfuerzo bien vale la pena. Siempre encontrará gente positiva dispuesta a ello.

Enfatizo: el director que tiene el propósito de mejorar la calidad de su escuela debe tener también claridad del problema que ello significa. Entre otras cosas, deberá darse cuenta de que el cambio que quiere intentar significa modificar la cultura de su propia organización escolar, problema cuya complejidad está en razón directa al ta¬maño de la institución.

Tanto la formación de equipos, como el liderazgo, el cambio de cultura y otros, son temas cuyo estudio conviene al di¬rector realizar antes de dar otros pasos hacia el interior de la organización, con la finalidad de que al desempeñar su papel de líder pueda prever los acontecimientos y mantener el control del proceso que haya iniciado.

Cabe hacer una advertencia más: todo cambio que se intente en un centro de trabajo, espe¬cialmente si éste pertenece al sistema educativo o a la burocra¬cia, sea donde sea, generará inmediatamente una corriente de opinión en contra.

A pesar de que la historia demuestra que los cambios gene¬ralmente no se pueden eludir, la sola noticia de que se está pla¬neando uno de ellos, provoca ansiedad en algunas personas porque ven incertidumbre, posibles incomodidades y reubicaciones, posibi¬lidad de pérdida de posiciones de poder y en la estructura, y al¬teración de los procesos de interrelación.

La resistencia al cambio es como un “axioma” en las organi¬zaciones; es algo que debe tenerse en cuenta siempre que se ini¬cie aquel. A veces se manifiesta en los hechos, y a veces anida en las actitudes. No hacer bien el trabajo, presentar protestas in¬fundadas, ausentismo, falta de cooperación y "grilla", son mani¬festaciones diversas del mismo fenómeno.

Algunas medidas deberán aplicarse para evitar esa resistencia; pero antes de sancionar a la gente (si eso es lo que usted va a hacer), recuerde: predicar con el ejemplo evita tener qué estar ela¬borando muchos instructivos sobre cómo hacer las cosas y enormes re¬glamentos de conducta; además de abundantes me¬moranda como rutinarios medios de comunicación; y le aho¬rrará a usted la aplica¬ción de esas sanciones.

Usted se dará cuenta, muy pronto, de lo apasionante que es dirigir un cambio para mejorar.

¿Cuál es la opción que usted seleccionó al tomar posesión como director?.